シュリンケージとは、支払い対象となる時間のうち、オペレーターが入電に対応できない時間の割合です。業界平均は支払い時間の約30%とされており（Call Centre Helper）、100人規模のコンタクトセンターであれば、ある時点で実際に電話に出ているのはおよそ70人という計算になります。
多くの要員計画が読み違えるのがこの数値で、しかもズレは必ず一方向です。常に不足し、過剰になることはありません。
シュリンケージに含まれるもの
シュリンケージは二種類に分かれます。この二つを混同することが、予測がずれていく原因です。
計画的シュリンケージは事前に把握できるものです。休暇、研修、予定されたコーチング、チームミーティング、あらかじめ確保したシステム停止時間などが該当します。これは週が始まる前にシフトへ織り込んでおくべきものです。
非計画的シュリンケージはスケジュールに組み込めません。病欠、遅刻、予定外の離席、月中の離職、難しい応対のあとの20分などです。バッファを持つのは、こちらのためです。
どちらもシュリンケージですが、予測できるのは一方だけです。だからこそ、ひとつにまとめた比率は問題を覆い隠します。計画的10%・非計画的20%のセンターと、計画的25%・非計画的5%のセンターは、同じ30%と報告していても運営の仕方はまったく異なります。
影響が膨らむ理由
シュリンケージは引き算ではなく除数です。ここを取り違えている現場が非常に多いところです。
アーランCが「シュリンケージ30%で通話対応に50人必要」と示したとき、シフトに入れるのは 50 + 30% = 65人 ではありません。50 ÷ 0.70 = 72人 です。差は7人。それがサービスレベルを達成できるか、毎週月曜に割り込むかの分かれ目になります。
シュリンケージが上がるほど、この差は広がります。40%なら、同じ50人の対応要員に対してシフト上は84人が必要です。シュリンケージは1ポイント上がるごとに、前の1ポイントより高くつきます。
30%と決めつけず、自社の値を測る
30%はあくまで出発点であり、自社の数値ではありません。次の式で算出します。
シュリンケージ = 1 −（実際に入電対応に使える時間 ÷ 支払い対象時間の合計）
月次ではなく、インターバル単位で算出してください。シュリンケージは一日を通して一定ではなく、シフト交代時、昼休み、週末にかけて跳ね上がります。月平均でわかるのはコスト構造であり、なぜ午前11時に崩れたのかを教えてくれるのはインターバル単位の数値です。
シュリンケージ計算ツールは自社の実績時間から算出できるため、外部のベンチマークを借りてくるよりはるかに役立ちます。
本当に効く打ち手
シュリンケージ削減の取り組みは、たいてい間違った側に手をつけています。非計画的シュリンケージはマネジメントで動きます。アドヒアランスのコーチング、欠勤の原因への対処、オペレーターを待たせるシステムの改善などです。一方、計画的シュリンケージはほとんど動きません。研修や休暇は無駄ではなく、果たすべき義務だからです。
現実的な成果は、計画的シュリンケージをなくすことではなく、ずらすことにあります。研修はピーク帯ではなく閑散インターバルに実施する。同じ時間数を、別の時間帯へ移すだけです。
また、シュリンケージに見えるものの一部は、実は稼働率の問題です。予測を高く見積もりすぎたためにログイン中のオペレーターが手待ちになっているなら、それはシュリンケージではなく過剰配置であり、直すべきなのは予測のほうです。
よくある質問
シュリンケージはどの程度が適正ですか。 業界で一般的に挙げられるのは30%前後です（Call Centre Helper）。これを大きく下回る場合は、センターが非常に効率的なのではなく、計上漏れがあると考えるのが妥当です。
シュリンケージに後処理時間は含まれますか。 含まれません。後処理は応対業務の一部であり、AHTに含めるべきものです。シュリンケージは、そもそも応対に充てられていない時間を指します。
シュリンケージはインターバル単位と日単位のどちらで適用すべきですか。 インターバル単位です。日平均では、SLA未達の大半を引き起こすシフト交代時と昼休みのピークが埋もれてしまいます。
シュリンケージがわずかに上がるだけで、なぜ必要人数が大きく増えるのですか。 引き算ではなく割り算だからです。シュリンケージが30%から35%になると、通話対応50人に対して必要なシフト人数は72人から77人に増えます。
